职场心理:隐私共享源于互相信任

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职场也是个人际圈。想想在你的人际圈中和你关系密切的人,你为什么与他们关系密切?其实无外乎六点:了解、互动、关、信任、依赖、承诺。

  按理说周文遇到的是一个机会,是与领导进行了私密信息的共享从而加强了了解。而对于刘青,甚至已经让领导有了一些依赖。如果他们能够再接再厉地处理这种交际过程,达成与领导的承诺,那么他们就真正成为领导的内圈班底。这一点也有研究成果支持。

  根据赛罗、格雷恩、哈格他们提出的领导者-成员交换理论,领导者与成员之间在职场上一定会产生某种交际模式,而这种交际模式有两种:一种是以扩展的职责和协商达成的职责(额外职责)为基础的关系,称为内集团关系;另一种是以正式雇佣合同(规定的职责)为基础的关系,称为外集团关系。当员工被划入内集团时,其实就成了领导的自己人。在职场,领导真正依赖的基本就是自己人,领导能力的高低也正在于他们培养出自己班底的能力。要不为什么每个领导都会给自己的小团队带来特别的个性。

  领导与下属的每一种交换行为都为下属确定了一个角色,那些与领导关系密切的下属被称为圈内人,他们与领导有大量的交换行为,双方互相信任,喜欢与尊重。这样的下属受到领导的依赖,他们往往被安排承担一些富有挑战性的任务,领导可能会忽略他们的过错,也可能把他们的错误归为外部控制的结果。作为圈内下属,他们的任务是努力工作、忠诚地支持领导,他们的工作很可能超过正常规定的工作范围,领导会给他们增加目标委托。而圈外的下属则面临不同的情境,领导可能认为他们缺乏能力与动机,给他们表现的机会也少,很少提拔他们,他们的作用被限制在正常规定的工作范围内,领导对他们的绩效、委托与忠诚的期望很低。

  对于周文,也许领导想通过让他帮个私忙来检验其内圈胜任性。在职场,岗位职责往往不会非常清晰,除非这个组织已经建立起非常庞大的官僚体系——即使在这样的体系里,也有一些责任真空地带。于是,在这些岗位职责边界地带,就是领导者检验下属圈内忠诚度的领域。如果周文知道了解、互动、关心、信任、依赖、承诺这样的进程,也许可以乘胜追击。但周文却在杞人忧天中放弃了进入圈内的机会。如此一来,估计周文与领导就成为一种纯粹的同事关系,正式进入外集团。而如果被领导划到了外集团,那么从此就会真的安全”——不会再有挑战的任务降临,自然也少了领导的信任与高期望。

  想想看,一个人职场成长的过程,一定是在别人给予机会并很好地抓住机会挖掘潜力的过程。而且一旦被领导划到圈外,再想重建就非常难了。要么为什么一些领导非常喜欢新人,就是期望从一张白纸开始培养起。也许这时的糖衣里并没有什么炮弹,反而是一些走向成功的酵母。

  当然了,密切关系是相互的。因此,作为下属一方面要适时、适地、适人地传送自己的了解、互动、关心、信任、依赖、承诺,另一方面也需要主动换取领导的了解、互动、关心、信任、依赖、承诺

  刘青的情况比较特别,他其实与领导并没有多少私密信息共享,刘青在不由自主被领导强化成一种公共资源。在职场,当一个人被大家定位成公共资源时,其实真的就变成了能者多劳,劳而无功,功而多怨。想想看,对于公共财物大家是什么态度——往往只是在用,而且期待好用,如果出问题也不会有人关心和维护。作为公共资源的刘青相当于和所有同事达成的了解与信任。但一个人不可能成为许多领导(或者资源分配者)的圈内人。因此,刘青被随时牺牲是必然的,而且牺牲了也很难获得同情——因为应该同情他的人很多,所以也不缺我一个

  最后还需要强调一下,与领导者(或者资源分配者)加强人际纽带时,也需要有度,需要一步步试探着进行。有些领导者并不期望建立自己的影响圈,只是追求安全以做好一个事务型职位型领导。在这样的领导者下,一切以安全为重,好好以职位需求行事即可。

  到此,也许了解、互动、关心、信任、依赖、承诺这样的互动过程被过分功利化了,其实人的职场满意感与生涯快乐感,不一定非要有物质与权力的回报,也许信息与情感共享、彼此有所信任、达成一些问题依赖,这些本身就可以给人带来职业生涯的满意感与快乐。

 

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